企业中往往会听到一些初级经理的声音，说这个事干不好，干不过别人，达不到目标，是因为没有激励，或者激励不够，自己也没有积极性，下面团队也没有积极性。这让人想起了领导力形成依赖的三大要素，分别是恐惧、利益和信仰。初级经理人所急切地是想通过利益来引导团队成员服从，这种方式同“官大一级压死人”所形成恐惧来迫使团队成员服从一样的简单粗暴。

　　用金钱来衡量的绩效激励不是万能的，是要区分阶段以及具备条件的。初创企业通常商业模式还不够成熟，业绩规模也相对有限，团队还处在磨合过程中，创业阶段的企业更多依赖的是信仰以及创始人的人格魅力，以信仰产生发自内心的服从，即对做成一个事业的追求和执着，加以胜则举杯相庆，败则拼死相救，打了胜仗，占领了阵地，要及时精神和物质奖励，打了败仗，要及时做好复盘和总结，重振士气。但在一开始就过度强调绩效激励，并落实到每一个人，很有可能会的冲击初创企业的整体战略和目标。其次，绩效激励其实是要有门槛的，不能所有人都能被激励出来的，要有能被激励出来的人和团队，这样不至于绩效激励方案和制度成为一纸空文。激不动的人有两种，一种人，没有欲望和需求，即对金钱激励不在乎，第二种人是没有能力，即使在非常有诱惑力的绩效激励政策，也干不出绩效。

　　绩效激励讲求是度。首先，要现有锅里的，才能有碗里的。个人拿的盆满钵满，但企业是一个子也没有拿到，这种现象其实屡见不鲜。个人拿到的绩效激励一定是要在创造新的利润的总盘子中，根据科学评估予以再分配。其次，根据获得绩效的难易程度来评估确定。坐在家里就能来的所谓的业绩，与到市场中挤抢创造的业绩，这种绩效程度和空间应该是明确区分的。一般的职能岗位应根据行业基准结合企业自身绩效来确定薪酬和考核标准。

　　绩效激励不是为了绩效激励而激励，是在经营企业过程中所出现的必然，不是企业生来就必须先做绩效激励。本末不能倒置。

　　激励和惩罚是企业经营中的孪生兄妹，不能光奖励，而不惩罚，当然不必于完全同幅度，但罚则机制和退出机制必须要同步建立，要建立末位淘汰制。企业经营中一定要有进有出，等平衡结构，否则，往往会被绑架和套牢，这样不利于企业的健康发展。绩效激励本质是价值分配，价值分配核心还是要学习华为向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。“激励机制一定要导向踏踏实实，认认真真”，而不是假大空、短期主义、官僚主义等。

参考文献：

1《心胜》，金一南，长江文艺出版社

2《以奋斗者为本》，黄卫伟，中信出版社

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